Сегодня компании вкладывают средства в программы HR-брендинга для удержания ключевых специалистов и привлечения новых кандидатов. Для того чтобы удачно выстроить стратегию развития бренда работодателя, необходимо изучить ожидания и потребности сотрудников и соискателей, заручиться поддержкой руководства и выделить сильные стороны компании. Стратегическая работа над HR-брендом позволяет подбирать кандидатов собственными силами, практически без привлечения кадровых агентств и способствует снижению текучести кадров.
Разнообразная аудитория HR-бренда
Последние двадцать лет российский рынок активно развивается. Его быстрый рост сопровождается дефицитом профессиональных кадров. Многие компании заинтересованы в одних и тех же специалистах, что создает для сотрудников некоторую возможность диктовать свои требования. В таких условиях компании просто необходимо иметь репутацию порядочного работодателя на рынке труда и быть привлекательной для талантливых сотрудников, а это требует стратегического развития ее HR-бренда.
Под HR-брендингом подразумевается работа с широкой целевой аудиторией. Необходимо формировать имидж компании как достойного места работы для всех заинтересованных сторон: нынешних, потенциальных и бывших работников, акционеров и партнеров по бизнесу. Нужны прозрачные системы компенсации и мотивации персонала, понятная система ценностей, эффективные программы развития карьеры и построения кадрового резерва.
Когда с работником можно заключить
HR-бренд формируется постепенно, важную роль в этом играет отношение компании не только к кандидатам и работающим сотрудникам, но и к тем, кто ее покидает. Не стоит забывать о том, что бывшие работники способны существенно повлиять на отношение внешней аудитории к бренду организации. С людьми нужно расставаться так, чтобы в перспективе можно было продолжить сотрудничество. Например, в «Сименс» есть сотрудники, которые, получив внешний опыт трудоустройства, вернулись в компанию и проработали в ней успешно долгие годы.
Элементы успешного имиджа
Одной из главных составляющих привлекательного бренда наряду с хорошими условиямитруда, интересными задачами и конкурентной заработной платой является ценностное предложение для кандидатов. Разрабатывая устойчивый имидж, нужно ориентироваться на ценности компании и ее корпоративную культуру. «Сименс» существует на российском рынке уже 160 лет и опирается на опыт глобальной практики концерна для удержания персонала и повышения эффективности работы.
На HR-бренд компании во многом влияет ее корпоративная культура.
В основе корпоративной культуры «Сименс», например, лежат нацеленность на высокие результаты, инновационность, взаимное уважение, поддержка и социальная ответственность. Для сотрудников созданы комфортные условия: современный энергосберегающий офис, организованное питание, зоны отдыха, возможность удаленной работы. Кроме того, сотрудников и соискателей привлекают интересные задачи в сфере новых технологий и условия, обеспечивающие открытый обмен мнениями и совместную работу. Помимо прочего сотрудникам предоставляется возможность реального карьерного роста в компании, расширение круга обязанностей. С этой целью разработаны программы кадрового резерва и развития талантов. Для потенциальных кандидатов «Сименс» всегдасоставляется предложение о работе - документ, в котором зафиксированы основные условия работы в компании. Данные программы способствуют привлечению специалистов. Благодаря мероприятиям по развитию имиджа работодателя текучесть персонала в компании за последние четыре года снизилась на 50%, а количество сотрудников, наоборот, увеличилось на 50%.
Мотивация и лояльность персонала во многом зависят от стиля управления. У каждой компании складывается своя индивидуальная корпоративная культура в зависимости от стратегии бизнеса, но в любом случае сотрудники хотят иметь хорошего руководителя, который адекватно ставит цели и задачи, объективно оценивает их выполнение, мотивирует, развивает персонал и выражает ему благодарность за работу.
Руководители должны понимать, что управление персоналом относится к их основным обязанностям.
Осознавая значимость этого вопроса, «Сименс» создал систему развития управленческих кадров для линейных руководителей. К числу управленческих компетенций руководящего состава компании относятся: построение отношений с сотрудниками на основе взаимного уважения, постановка реальных ивтоже время амбициозных целей, поощрение инициативы, делегирование задач, предоставление поддержки сотрудникам, признание их вклада в бизнес, использование командного стиля работы.
Все кандидаты на должность руководящего уровня проходят обязательный двухдневный курс обучения основам управления персоналом, где знакомятся с тем, как нужно проводить интервью, вводить новых сотрудников в должность, развивать подчиненных и пр. Курс разработан департаментом управления персоналом на основе внутренней специфики компании. Кроме того, каждый руководитель получает информационную брошюру по основным элементам управленческой деятельности, написанную в соответствии со стандартами концерна «Сименс».
Привлечение и удержание сотрудников с помощью HR-бренда
При привлечении специалистов надо разделять каналы продвижения HR-бренда для разных целевых аудиторий. В Москве при поиске офисных служащих в этом отношении наиболее эффективен Интернет. Компания, обладающая сильным брендом, может найти большую часть сотрудников через сайты вакансий, карьерный веб-сайт и профессиональные социальные сети. Например, из тысячи сотрудников, принятых на работу в «Сименс», 90% найдено методом открытого поиска без привлечения кадровых агентств. В регионах с подбором кадров на заводы хорошо справляются печатные СМИ (газеты), а также объявления, расклеенные на информационных стендах, в том числе на транспортных маршрутах, и дни открытых дверей на предприятиях.
Для того чтобы удержат сотрудников и повысит их лояльность, следует проводить внутренние кампании, позволяющие сотрудникам ощущать себя частью большой команды и стимулирующие потенциальных кандидатов к трудоустройству.
Так, например, в «Сименс» сняли видеоролики с участием сотрудников, сделавших за последние годы хорошую карьеру в компании. В этих роликах сотрудники из разных стран и разных профессий - маркетологи, инженеры, коммерсанты, бухгалтеры, менеджеры по продажам - рассказывают свою историю успеха. Внутренняя аудитория может ознакомиться с этими видеоинтервью на корпоративном сайте компании, а внешняя - в Интернете. К съемкам таких рекламных материалов нужно привлекать надежных и лояльных сотрудников, которые понимают перспективы своего развития внутри компании. Разрабатывая программы бренда работодателя, следует вкладывать средства в тех, кому компания действительно доверяет.
При продвижении бренда работодателя для внутренней аудитории надо задействовать все каналы внутренней связи: интранет, корпоративные СМИ, постеры, видеоролики и пр. Например, в «Сименс» активно используются возможности интранета для привлечения сотрудников к участию в дискуссиях, обмену вопросами, продвижению идей и оценке событий в компании. В частности, проводятся опросы по актуальным для компании темам, после чего специалисты используют обратную связь с сотрудниками и учитывают ее при внедрении тех или иных программ.
HR-бренд – это один из инструментов повышения эффективности бизнеса. Брендингом, как элементом комплекса маркетинга, занимается любая уважающая себя компания, ведь в современном конкурентном мире это прекрасная возможность заполучить лояльных последователей.
Первыми брендингом занялись маркетологи для повышения привлекательности торговых марок и закрепления в умах целевой аудитории тех или иных ключевых характеристик бренда. Целевой аудиторией таких посланий были в первую очередь клиенты и потребители. Те, кто был прозорливее, начал включать в коммуникации внутренние аудитории (сотрудников) и внешние, так как зачастую сами сотрудники были потребителями (на рынках FMCG) и лояльными адвокатами брендов своих работодателей.
Последние 10 лет существенно обострилась борьба не только за потребителей, но и за один из основных активов компании - человеческий капитал. И здесь технологии брендинга заработали на всю свою мощь с поправкой, конечно, на свою специфику. HR-бренд и брендинг в этой войне за таланты играет одну из основных ролей. Он позволяет привлекать с рынка наиболее ценные кадры с наименьшими затратами, удерживать и экономить на персонале за счет добавленной нематериальной ценности, дает возможность реализовывать всевозможные программы высокопотенциальным и обычным сотрудникам, осознанно управлять стратегией работы с людьми, системно доносить ключевые ценности компании до людей, повышать эффективность внутрикомандного взаимодействия, вовлекать их в новые проекты и многое-многое другое.
Тема HR-брендинга мне близка тем, что находится на стыке двух огромных сфер, которые для меня представляют огромный интерес. Брендингом я занимаюсь уже более 12 лет и даже успел в далеком 2005 году получить премию Бренд Года / Effie в номинации малобюджетный проект за создание зонтичного бренда на потребительском рынке. И удивительно когда технологии маркетинга и брендинга уже сейчас активно используются компаниями для создания HR-бренда, ценностного предложения работодателя, комплекса внутренних и внешних коммуникаций с целевыми аудиториями и многого-многого другого.
На пути построения HR-бренда вас может подстерегать огромное количество ошибок и рисков. Я перечислю 10 основных , о которых нужно помнить каждому, кто планирует заняться или уже занимается HR-брендингом.
1. Построение корневой идентичности бренда (по сути обещания бренда), основанной на ложном представлении о потребностях, желаниях и ценностях целевых аудиторий.
Прежде чем строить структуру бренда необходимо провести исследования, чтобы понимать этих людей и говорить с ними на одном языке. Бывает что человек или команда, отвечающие за разработку и внедрение HR-бренда, находятся в совершенно другом ценностном поле (вспоминаем простейший пример с X и Y поколениями), что влечет за собой серьезные ошибки в разработке платформы, которые исходят из этого несоответствия.
МНЕНИЕ
Нина Осовицкая, консультант «Премии HR-бренд», эксперт по HR-брендингу HeadHunter
Говоря об ошибках в работе с брендом работодателя, нельзя не отметить ошибку в самом начале процесса – при постановке целей. Для чего мы строим HR-бренд? Каких кандидатов и сотрудников мы хотим привлечь или удержать? Часто компании формулируют цели слишком абстрактно и в общих словах: хотим стать лучшим работодателем, хотим, чтобы любой студент мечтал попасть к нам на стажировку. На одной из встреч клиент озвучил такую цель, например: через два года стать как Google. Лучше ставить конкретные, реально достижимые цели, которые отвечают общей бизнес- и HR-стратегии компании.
Еще одна распространенная ошибка касается проведения исследований. HR-департаменты стараются сэкономить и самостоятельно используют неадаптированные опросники, которые можно найти в открытом доступе в интернете, например, Gallup Q12.
Можете себе представить, как бывают озадачены линейные сотрудники на производстве, отвечая на вопрос «Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?».
И последнее, и, пожалуй, самое распространенное – ошибки в коммуникациях. Назову лишь две самые типичные. Первая - использование вместо фото сотрудников или хотя бы материалов специальной фотосессии общедоступных изображений из фотобанков. Довольно странно видеть одну и ту же блондинку с голливудской улыбкой, которая предлагает присоединиться к ее команде то в банке, то в агентстве недвижимости, то в крупной фармацевтической компании. Вторая – вместо фото людей и рабочих мест использовать фото продукции или товаров. Обувной магазин гордится лаковыми туфельками, птицефабрика – пушистыми цыплятами, и лишь где-то в глубине страницы о карьере в компании можно найти что-то о людях, которые там работают.
2. HR-бренд оторван от идентичности корневого бренда, который предлагается потребителям с экранов ТВ.
Не может быть бренд одновременно и энергичным, молодым, бодрым и респектабельным, серьезным, консервативным. Так как коммуникации зачастую пересекаются, в голове потребителей этих коммуникаций будет полная каша. Согласуйте HR-бренд с потребительским брендом, чтобы они стали частями одного целого.
МНЕНИЕ
Ирина Мальцева HRD Ростелеком, макрорегион «Волга»
Во первых, HR бренд – это продолжение бренда компании и ценностей ее продукта или услуги. С одной стороны, это может помогать, с другой стороны, мешать восприятию бренда работодателя в глазах целевых аудиторий. Конгруэнтность HR -бренда здесь является ключевой темой. Внешний HR – бренд должен быть зеркалом внутреннего бренда. Посыл для внешней аудитории должен отражать истинные ценности компании, внутренние условия работы, корпоративную культуру. Возможно, стоит начать с вопросов внутренней вовлеченности и приверженности персонала, а затем планировать выход на внешний уровень бренда.
Надо отметить, что Ростелеком, с момента интеграции в 2011г., к настоящему моменту стал очень сильным корпоративным брендом с высокой узнаваемостью и привлекательностью. Управление HR -брендом совсем недавно выделилось как самостоятельное направление. При этом Ростелеком регулярно попадает в списки топ различных рейтингов работодателей России и отдельных территорий. Так например, Макрорегиональный филиал «Волга» ПАО «Ростелеком» отмечен национальной премии « HR –бренд – 2014», получив награду третьей степени в номинации «Регион», региональной HR –премией «Работадатель года – 2014», входит в число лучших работодателей Нижнего Новгорода по версии портала работа.ру, получив «Индекс счастья – 2014», «Индекс уверенности – 2015». Во многом это результаты реализации стратегической программы «Трансформация персонала», которые в итоге формируют позитивный имидж компании на рынке труда.
Во-вторых, для управления HR -брендом важны следующие условия:
- действовать системно, с пониманием долгосрочных целей компании. В том числе в области HR . Оценить реальный эффект влияния инициатив на бизнес;
- сформировать ценностное предложение как работодатели (EVP ). Понять и прочувствовать свою целевую аудиторию и дифференцироваться от конкурентов;
- быть последовательными в своих действиях.
3. HR-бренд реально не выделяется среди конкурентов. Те же самые обещания, те же самые коммуникации, даже лица одинаковые.
В чем тогда отличительная особенность вашей компании? Самое большее, на что вы сможете рассчитывать, - отстройка от тех компаний, кто вообще не ведет никакой осмысленной долгосрочной политики в отношении персонала.
МНЕНИЕ
Одним из первых заметных игроков на рынке fast - food , уделяющим серьезное внимание построению HR -бренда, был и остается McDonalds . В этой области он нередко опережает своих ближайших конкурентов. На примере привлечения кандидатов видно, как менялась в динамике их коммуникационная стратегия. Первоначально в рекламной кампании они перечисляли социальные льготы и условия работы в компании. Причем часть из них являлась обязательной с точки зрения трудового законодательства (оплачиваемый отпуск), а часть отражала кадровую политику (обучение, гибкий график) и корпоративную культуру (дружный коллектив, стабильность и надежность). Все аргументы были четко изложены и наглядно представлены. Вскоре этот прием стал использоваться повсеместно другими компаниями в обращениях к потенциальной целевой аудитории – не только по содержанию, но и по стилистике, каналам коммуникации.
Позже McDonalds стал использовать в своих рекламных плакатах для будущих сотрудников рассказы о конкретных людях с их фотографиями и описанием историй успеха. Акцент сместился на то, что эту работу можно совмещать с учебой, находить друзей и самореализовываться. Эволюция в построении HR -бренда учитывала современные тенденции маркетинга – обращение не только к рациональным аргументам, но и к эмоциональной составляющей.
На недавней HR -конференций мне запомнилось выступление одного из руководителей этой компании, отвечающего за вопросы управления персоналом. Она рассказала про нестандартный и новый опыт в применении нематериальной мотивации. Большой резонанс внутри компании получил внутренний конкурс, когда лучшим работникам ресторанов по всей стране представилась возможность работать в Сочи в период подготовки и проведения Олимпийских игр. Победителям компенсировались транспортные расходы до нового временного места работы и предоставлялось жилье.
Использование подобных HR - и PR -технологий помогает быть на шаг впереди своих конкурентов в вопросах построения и поддержания индивидуального бренда работодателя.
4 . HR-брендинг - это одна из ключевых политик в компании, знает ли о ней все высшее руководство? Разделяет ли эту стратегию, демонстрирует ли ее в своей работе, активно ли доносит до рынка и внутренних сотрудников или это только новая модная игрушка в руках HR-директора? Делаем то же самое, что и раньше, но теперь называем это слово HR-брендинг? В случае, если руководство не разделяет эту стратегию или вообще другого мнения о том, что из себя представляет компания - жди беды и конфликтов. Вероятнее всего, целевые аудитории не будут верить тому, что им говорит компания.
МНЕНИЕ
Евгения Брылова, HRD DSM Group
Проблема построения HR -бренда, на мой взгляд, состоит в отсутствии той самой корневой идеи, обеспечивающей исключительность компании, делающие ее узнаваемой среди других похожих компаний. Это как с харизмой, либо она есть, либо нет. И ключевую роль в развитии HR -бренда играет личность основателя компании или человека, управляющего компанией в определенный момент времени. Именно его неповторимая личность делает и саму компанию неповторимой, особенной, придает индивидуальный характер, который зажигает любовь в сердцах людей, заставляя их становиться верными последователями и евангелистами миссии и ценностей компании.
5. Корпоративная культура - очень инертна, чтобы ее изменить, нужно время, силы и приверженность.
Заявив в компании с армейским полувоенным менталитетом сегодня, что мы открытые и дружелюбные, завтра не получишь это в реальности. Нужна осмысленная и последовательная работа по тому, чтобы создать такую атмосферу. Сразу в космос улететь не получится, нужно сначала построить космодром, разработать прототип ракеты, подготовить космонавтов и т.д. Будьте готовы посвятить этому длительное время.
6. Сколько стоит нематериальная мотивация персонала и HR-брендинг? Какая планируемая отдача от внедрения таких программ?
Когда нет четкого понимая метрик и оценки ключевых показателей, такой непрофессиональный подход будет все больше и больше требовать ресурсов для продолжения и развития. Это может превратиться в черную дыру, когда вместо того, чтобы включать голову, придумывать и реализовывать действительно интересные и малобюджетные мероприятия ответственные сотрудники и команда элементарно подсаживаются на бюджет и начинают его активно "осваивать". В идеале нужно уйти от оценок из серии "нравится - не нравится" и перейти в бизнес-плоскость с обсуждением параметра ROI (возврат на инвестиции).
МНЕНИЕ
Оксана Кухарчук Директор Корпоративного Университета МТС
HR brand сегодня является одним из самых важных инструментов работы HR . Это то, как компания воспринимается на рынке и, как следствие, кто к вам приходит… Правильные люди, с правильным потенциалом, в правильное время... или просто кого удастся уговорить прийти на собеседование и перекупить за большие деньги?
Задаете вопрос «Если бы компания Х YZ была человеком, как бы ты описал ее.. ? Всего 5 прилагательных». Спросите себя лично, ваших сотрудников, бывших коллег, потенциальных кандидатов, и даже ваших родственников. Интересно посмотреть на разницу в восприятии. Запишите полученные прилагательные и сопоставьте с тем, как вы как HR описывали компанию. Фокусно работайте над разрывами. Отличная практика – фасилитации фокусных групп. Вы не только получите качественный результат, но и вовлечете основных участников.
В рамках развития HR brand измеряйте NPS (Net Promoter Score). Маркетинговый инструмент измерения лояльности клиентов, который позволяет проводить срезы и бенчмарки, повышая счастье клиентов.
Всего один вопрос: «Насколько вероятно, что Вы порекомендуете компанию X своим друзьям/знакомым»? Клиент ставит оценку по шкале от 0 до 10, где 10 означает «точно порекомендую», а 0 – «точно не порекомендую». Далее, исходя из ответов, клиентов делят на три группы:
«Промоутеры»– поставившие оценки 9 и 10. Клиенты, которые в высокой степени лояльны компании и с очень большой вероятностью будут рекомендовать ее своим знакомым.
«Нейтралы» – давшие оценки 7 и 8. Cчитаются «пассивными» клиентами, которые не то, чтобы очень сильно готовы рекомендовать компанию, но и не то чтобы очень сильно ей недовольны.
«Критики»– давшие оценки от 0 до 6 – недовольные клиенты, которые скорее не будут рекомендовать Компанию своим друзьям/знакомым, и, более того, могут даже «отсоветовать» пользоваться ее услугами.
Сам индекс NPS рассчитывается как разница между процентным соотношением «промоутеров» и «критиков» и показывает уровень клиентской лояльности. Итоговая величина может изменяться от -100 (если 100% клиентов компании – «критики») до +100% (если все клиенты – «промоутеры»).
Считается, что у компаний, имеющих очень высокий положительный индекс NPS (условно +50 и выше), клиентская база может увеличиваться сама собой, и рекламу можно вообще не давать. Примером может служить компания Apple, не нуждающаяся в рекламе.
Если меня спросили всего 1 совет «Что сделать для эффективного развития HR brand », я бы ответила «Изучайте маркетинг, читайте Котлера и не изобретайте велосипед».
7. Сегодня мы белые, а завтра красные. HR-брендинг - это стратегия, которая начинает работать, когда долго и привержено идет сфокусированная работа в выбранных направлениях.
Если Вы будете постоянно создавать новые креативные решения, которые будут противоречить друг другу, то вы рискуете потерять эту самую фокусировку, и в голове представителей ваших целевых аудиторий опять будет каша. Вы можете выбирать различные форматы коммуникаций, но самое важное - чтобы структура или идентичность бренда была неизменна и с каждой такой коммуникацией вы только подтверждали ее.
8. Копирование лучших практик без осмысления и наложения на свою идентичность.
Можно и нужно заимствовать зарубежные кейсы и примеры российских коллег с одной поправкой - нужно четко понимать как эти коммуникации и программы будут подтверждать выбранную вами идентичность вашего HR-бренда. Чтобы HR-брендинг был осмысленным и эффективным инструментом, нужно четко понимать, зачем вам это, какой будет компания, когда все программы будут реализованы, какую ценность это принесет сотрудникам и самой компании, как повысит эффективность бизнеса. Любое хаотичное копирование будет только путать и размывать корневое обещание бренда.
МНЕНИЕ
Ольга Литвинова, Директор по персоналу, ЕВРАЗ
В период работы в executive - search бизнесе мне неоднократно приходилось сталкиваться с неудачными попытками российских компаний скопировать западную модель работы с персоналом. Расскажу о нескольких довольно типичных ошибках.
Российская FMCG -компания (производство напитков) стремилась привлечь к себе успешных кандидатов с опытом работы в мультинациональных западных компаниях, рассказывая кандидатам «на входе» о своих прогрессивных технологиях и развитой корпоративной культуре. На поверку оказалось, что компания не смогла создать четкой и прозрачной системы мотивации. Из-за чего новые сотрудники были крайне разочарованы, увольнялись до окончания испытательного срока с ощущением обманутых ожиданий, не получив того уровня дохода, на который рассчитывали. Через некоторое время за компанией закрепилась соответствующая репутация, а достойные кандидаты уже не хотели рассматривать ее как своего потенциального работодателя.
Другая российская FMCG -компания (производство продуктов питания) стала активно использовать технологии ассессмент-центра при подборе персонала. При этом был допущен ряд организационных и коммуникационных ошибок (некомфортная для кандидатов обстановка, длительная процедура, неудобное время, отсутствие обратной связи по результатам оценки и др.). Несмотря на рыночный уровень заработных плат в этой компании, им не удавалось в течение длительного времени закрыть ключевые позиции.
Подобные примеры наглядно иллюстрируют, что ошибки в построении HR -бренда не только негативно влияют на показатели эффективности бизнеса (за счет снижения качества персонала, скорости закрытия вакансий и т.п.), но и несут существенные репутационные риски для компании.
9. При формулировании идентичности забывают про ценности, которые должны лежать в ее основе.
Ценности - это то, что объединяет людей, заряжает и мотивирует, это мотор и топливо любой компании, сердце и двигатель. Выбрав один раз определенный набор ценностей, вы рискуете потерять тех людей, которые их не разделяют. Но зато бонусом будет то, что в команду будут подбираться люди с единым ценностным полем, а это здорово усиливает синергию команды и ее эффективность. Привлечение в работу профессиональных коучей позволяет работать на ценностном уровне всем сотрудникам, а внедрение коучингового стиля управления существенно повышают конкурентоспособность компании.
10. Увлекаться метриками и все делать механистически.
Люди на работе не хотят быть подчиненными или ресурсами, они хотят быть людьми. Именно поэтому в последнее время все больше и больше говорят о концепции счастья на рабочем месте и вовлеченности как ключевых параметрах, которые серьезно влияют на эффективность бизнеса. Пусть ваш HR-бренд и стратегия будут человечными, опирающимися на простые общечеловеческие ценности и следующие им. Компании будущего - это компании, которые дают своим сотрудникам возможность самореализовываться и использовать весь свой потенциал; которые учитывают потребности сотрудников и их желания, грамотно увязывая их с целями компании; которые вкладываются в их развитие, рисуя совместные планы на будущее и показывая, где в компании будущего место каждого сотрудника.
Уверен, что вам удастся избежать этих ошибок и построить сильный и здоровый HR-бренд вашей компании, который позволит не только повышать эффективность вашего бизнеса, но и приносить сотрудникам настоящее счастье и радость.
Благодарю приглашенных экспертов: Ирину Мальцеву, Евгению Брылову, Оксану Кухарчук, Нину Осовицкую и Ольгу Литвинову за ценные комментарии.
Президент ICC Russia
HR-бренд, сформированный в компании, помогает привлечь хорошие кадры, удержать лучших сотрудников, повысить вовлеченность в работу. Это в теории. На практике не всем специалистам по управлению персоналом, собственникам и топам понятно, как работает HR-бренд. Мы обратились к людям, которые занимаются разработкой таких технологий — Алексею Сосницкому, руководителю отдела креатива и стратегии PUBLIC GROUP и Евгению Андрееву, ведущему стратегу-аналитику этой компании. Вот что они объяснили.
— Все чаще в бизнес-коммуникациях встречается терминология, связанная с HR-брендингом. Предлагаем разобраться с этой новой для белорусского рынка активностью. Чтобы понять, как и для чего она работает.
HR-бренд — комплекс мероприятий, при помощи которых формируется положительный имидж работодателя. Отметим, что теоретическая база HR-брендинга находится только на стадии создания. Происходит ее адаптация под уже работающие инструменты менеджмента персонала. Объясняется это тем, что сама идея использовать маркетинговые знания и опыт создания потребительских брендов для сферы управления персоналом появилась только в конце 20 века.
Какие задачи должен решать HR-бренд
HR-бренд направлен не только на потенциальных, но и на уже действующих работников, чтобы удержать ценные кадры внутри компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе, защититься от хедхантеров, предотвратить высокую текучку.
Например, проблема текучки кадров сегодня наблюдаются в таких сферах, как:
1. ИТ-рынок.
2. Банковская сфера.
3. Службы такси.
4. Складская логистика.
5. Телекоммуникации.
Что наблюдается в этих сферах? Разбежка в заработных платах специалистов не очень большая. Поэтому персонал интересует, чтобы компания удовлетворяла вторичные потребности — эмоциональные. Они ищут, где работать будет удобнее, комфортнее, интереснее, приятнее. А HR-бренд «покрывает» все чувства и ощущения, которые сотрудник переживает в компании. Естественно, создавая условия для положительных эмоций.
Уникальные ценности, миссия компании, составляющие корпоративной культуры должны пониматься на интуитивном уровне.
При грамотно выстроенном HR-бренде, денежное вознаграждение за работу должно быть не основной мотивацией для качественной работы сотрудника. А «одной из».
Как этого можно добиться? Например, сотрудники должны гордиться, что работают именно в вашей компании. Людям нравится чувство причастности к чему-либо хорошему, качественному, целостному. А именно к бренду компании.
Как работает HR-бренд в белорусских компаниях
По сути, HR-бренд — это бренд уникального «продукта», который встречается на всем пути, который проходит работник в организации. Начиная с момента, когда соискатель ищет информацию про вашу компанию в Интернете. Заканчивая увольнением.
Это не просто красивые слова, которые можно написать на сайте для привлечения соискателей. Это действительно логически, стратегически утвержденный фундамент, который должен создаваться внутри бизнеса.
Наиболее явно тренд на внедрение HR-брендов можно увидеть сейчас в ИT-компаниях. Но есть и другие примеры.
Пример 1. В нашем агентстве процесс внедрения собственного HR-бренда продолжается второй год. Времени прошло немного, но уже есть результаты.
Позиционирование. Мы позиционируем себя как «заботливую» о сотруднике и клиенте компанию.
Мы разработали мотивационную карту: выявили, что именно мотивирует каждого из работников. Пересматриваем эти данные раз в квартал. Это отстроенный процесс.
Мотивации в рамках разных отделов — свои. Например, в отделе креатива и стратегии работает адаптированная версия «кнута и пряника». Кнутом может быть дополнительное дежурство по уборке кофемашины, а пряником — право на выбор следующей темы для внутреннего исследования.
Есть и общие для компании поощрения. Раз в месяц обязательно проводим корпоративное мероприятия вне рабочего места: сплав на байдарках, посещение батутного центра и так далее.
Развитие . Мы проводим внутреннее бесплатное обучение — и профильное, и для личностного развития.
Коммуникации. Все, что мы делаем, мы транслируем в своих коммуникациях.
Офис — в фирменных цветах. На основании HR-бренда пишутся все тексты вакансий. Также это повлияло на процесс проведения собеседований и критерии отбора персонала.
Итоги. Для сравнения: конкурс на стажировку в отдел креатива и стратегии прошлой осенью составлял около 4 человек на место. Сейчас, спустя год, он дорос до 25 человек на место. В связи с чем было принято решение об увеличении количества мест. Мы это связываем с развитием HR-бренда компании.
Пример 2. Тренд на внедрение HR-брендов можно увидеть также в крупных компаниях, которые много сотрудничают с иностранными партнерами. Один из логистических операторов (штат 500 человек) в рамках работы над собственным HR-брендом внедрил систему адаптации новых сотрудников. Первым делом все работники знакомятся с новичком, благодаря его краткому рассказу о себе «Добро пожаловать в компанию». Рассказ приходит на почту каждому. Так сотрудники уже имеют представление о новом человеке в компании. Знают, чем он интересен и отличается.
Через полгода проводится повторное собеседование, где работника спрашивают, в каком направлении внутри компании он бы хотел продолжить свое развитие.
Существует план корпоративного обучения. Длится оно 2 недели. Новым сотрудникам предоставляется возможность самостоятельно составить график. Транслируется информация от истории компании до особенностей работы каждого отдела (про свои отделы рассказывают их начальники на интерактивных лекциях). Лекторы поясняют особенности корпоративного стиля, проведения праздников и т.д.
Каким компаниям не нужен HR-бренд:
1. В которых текучесть персонала составляет менее 3−5%.
2. Компаниям-монополистам (в рамках области или региона).
3. Находящимся в стадии реорганизации/приближающимся к банкротству и пр.
4. Не планирующим развитие (расширение производства или рынка сбыт).
5 вопросов, которые надо задать компании при разработке HR-бренда
1. Что уникального может предложить компания потенциальному сотруднику? Ответ должен был достаточно подробным. Опираться на реальные преимущества вашей компании перед конкурентами.
2. Могут ли ваши сотрудники рассказать о целях компании? «Безусловно» — скажет нам любой HR. Но на что опирается его ответ? На собственное восприятие ситуации или на результаты исследования, проведенного внутри компании?
3. Каким образом вы получаете обратную связь от сотрудников при изменениях в работе компании? Как позитивный, так и негативный отклик поможет улучшить коммуникацию внутри компании и как следствие, учитывать мнение всех сторон при принятии управленческих решений.
4. Каковы ценности компании? Как были выявлены эти ценности? Ценности компании должны исходить из реального положения внутри нее. А не «появляться» по воле менеджеров.
5. Проводятся ли интервью работников при уходе из компании? Анализируются ли они?
Менеджеры по персоналу компании должны четко понимать, почему люди уходят из компании. И какие меры принимаются в связи с этим.
Будет ли HR-брендинг приходить в Беларусь? Определенно. И достаточно интенсивно. Это скорее вопрос времени и развития бизнеса, чем его необходимости.
Новая книга-эксперимент, в которой автор попытался систематизировать свои знания и опыт по разработке и построению стратегий HR-брендинга или иными словами по созданию имиджа лучшего работодателя. Это достаточно новое научное направление для современного российского сообщества менеджеров по управлению персоналом, ее фундаментальная основа лишь формируется. А специальная литература, раскрывающая тему создания HR-бренда компании, отсутствует.
В книге представлены подходы, успешно применяемые на практике и дающие требуемые результаты. Она будет интересна не только научным и практическим специалистам по управлению персоналом, но и руководителям и собственникам компаний. Книга призвана помочь понять, что такое HR-бренд, зачем он нужен, когда стоит задуматься о его создании и собственно каким образом создавать
- Желание привлечь лучших профессионалов.
- Желание сохранить собственный квалифицированный персонал.
- Желание повысить производительность труда персонала.
- Желание инновационного прорыва в бизнес-развитии компании.
- Желание не отстать от динамично меняющихся рыночных технологий, носителями которых является квалифицированный сторонний персонал.
Все это исключительно актуально в современных условиях финансового кризиса, когда бизнесу иногда попросту надо выживать.
Что за зверь такой: HR-брендинг?
HR-брендинг - это создание благоприятного имиджа работодателя. Учитывая то, что в современных условиях уже работодатель борется за лучших, профессиональных сотрудников, данное направление управления персоналом приобретает все большее и большее значение. Только представьте: лучшие профессионалы, зная о вас как о работодателе, про которого ходят легенды, сам придет и попросится к вам на работу. А вам нужно будет только выбрать из лучших самых лучших! Кроме всего прочего, это еще и значительная экономия средств на подборе персонала.
На первый взгляд все кажется просто: участвуй в конкурсе «НR-брендинг», повесь на вахтовый автобус плакат «Мы ждем на работу лучших…», и все хорошо, все наладится. Однако это далеко не так! Для начала следует разделить HR-брендинг на внутреннюю и внешнюю составляющие. И то, что было перечислено выше, можно с натяжкой отнести к внешнему брендингу, который как обертка от конфеты: исключительно красивая, блестящая, шуршит, но на вкус ничего путного не представляет. Один мой знакомый HR-директор как-то в разговоре удивлялся: «Такие деньги вложили в HR-рекламу компании и так расхваливаем привилегии работы у нас и эдак. А толку нет!» И не будет, я думаю, пока внутри компании все останется, как было, по-старому, по-советски.
Другое мнение можно также часто услышать: «Какой кризис? Нет никакого кризиса! У меня в отделе кадров стоит очередь на рабочие профессии с заработной платой 3000 руб.» Такое мнение частенько можно услышать от не очень дальновидных и неразобравшихся в сути вопроса собственников, а также аналогичных им генеральных директоров. Давайте разберемся. Действительно они правы: очередь то стоит. Проблем нет? Есть и еще какие! Посмотрите внимательнее, кто стоит в очереди? Алкоголики, наркоманы, люди из глухого пригорода, которым как бы только зиму проработать, а потом на шабашки, да в огороды, «летуны» и многие другие люди, которые не хотят и не умеют работать. Но что мы только о рабочих? Есть же еще очередь специалистов с высшим образованием, рвущихся к нам на работу! Не обнадеживайте себя, и тут тоже самое! Разница лишь в том, что среди вашей очереди специалистов значительно больше адекватных и желающих работать, но еще не умеющих. Они только закончили институт и, следуя желанию работать по специальности, пришли к вам (просто в других организациях без опыта работы не берут). Вы их научите всему, ведь у вас нет выбора, готовые специалисты к вам не идут, и они благополучно упорхнут от вас готовыми специалистами. Не нравится?
Тогда займитесь HR-брендингом или, если сказать правильнее, займитесь своим персоналом. Повернитесь к нему лицом, а не тем местом, которым вы сейчас, уважаемые первые лица, к нему обращены. Встаньте в шкуру каждого простого рабочего с его семьей и нехитрыми проблемами. Не хотите, а ведь в первую очередь он зарабатывает вам добавленную стоимость! Простой экономист формирует ваши управленческие решения! Да, именно он, а не отделяющая его от вас руководительская прослойка, состоящая из многочисленных ступенек, которые иногда и не владеют ситуацией, а тупо все хором кивают в ответ. Может быть, у вас и не так, не спорю. Однако, согласитесь, что уровень осведомленности о состоянии дел конкретного исполнителя на конкретном участке всегда значительно выше даже, чем у непосредственных руководителей. Чем это плохо? Да ничем! Только если ваш исполнитель пришел на работу, чтобы просто отсидеться, он будет от вас и своего непосредственного руководителя информацию скрывать. А вот это уже страшно! Фактически мы получаем тихий саботаж! С уверенностью можно сказать, что он присутствует в той или иной степени во всех организациях. Так устроен мир: человек - создание не идеальное. Но если одни организации совершенно правильно гонят таких «взашей», то другие, безразлично относящиеся к своему персоналу, наоборот таких привлекают и, что значительно страшнее, растят в своих рядах.
Могу привести пример. Поступил на работу молодой, но уже профессионально состоявшийся ведущий экономист. Огляделся кругом: «О ужас! Надо срочно менять управленческий учет, срочно «ставить» нормальную систему бюджетирования! Мы не контролируем свои затраты! Это прямой путь к финансовому кризису!» Ему на это: «Да нормально все у нас, все работает! Ничего менять не надо!» И наш специалист, еще какое-то время «подергавшись» со своими «еретическими идеями», успокаивается. Может быть, идеи действительно не очень? Конечно, каждый случай в этом плане уникален и конкретен по-своему. Однако, в вопросах управленческого учета все же есть стандарты, жизнью и практикой многих предприятий выстраданные подходы! И в данном случае «монстр», порожденный работодателем при попытке «изобретения велосипеда», скорее всего его же и погубит. Но мы немного отдалились от темы. Что делать такому специалисту, который с одной стороны чувствует, что может принести пользу организации (он просто знает, как решить ту или иную задачу), а с другой стороны ему говорят не надо, не пригодилось. Тогда сотрудник становится перед выбором, сложным и по сути своей принципиальным.
Первый вариант - уволиться из такой компании. При этом в активе: сохранение профессиональной компетенции, а в пассиве: поиск нового места работы (не факт, что лучшего), запись «летуна» в трудовой книжке, отрицательные рекомендации работодателя. Ведь в след ему скажут: «Пришел тут с каким-то бредом в голове и сбежал через месяц! А мы то ждали от него «экономическую революцию» в нашем локальном масштабе». Однако чуда не получилось, «ну не смог он с каменным молотом на мамонта охотиться. Значит, слаб, вот я помню: мы да в прошлом столетии…».
Второй вариант - остаться и занять позицию «покорного исполнителя». В активе: стабильная заработная плата и рабочее место, возможность заработать положительные рекомендации работодателя, возможное последующее повышение и т.д. В пассиве: профессиональная деградация, возможно не оправдание надежд работодателя, озвученных при приеме на работу.
Третий вариант - остаться и занять выжидательную позицию, периодически возвращая внимание руководства к своим подходам. В активе: все тоже, что и во-втором варианте, плюс возможность все таки реализовать свою стратегию по становлению управленческого учета «с головы на ноги». В пассиве: все перечисленное во втором варианте, плюс риск никогда не «пробить» реализацию своих идей.
Какой из перечисленных вариантов для вас как работодателя худший? Ответ: все перечисленные варианты для вас плохи, но каждый по-своему.
При первом варианте развития событий от вас увольняется специалист, еще не принесший вашей компании пользу. Его заработную плату и налоговые отчисления с нее смело можете записать в свой экономический ущерб. Далее вам нужна замена, которая тоже достанется вам не даром. Это или услуги кадрового агентства по подбору персонала, или затраты на содержание собственного рекрутера. И самое, пожалуй, ценное - это испорченное ваше имя как хорошего работодателя или, если хотите, как коллектива профессионалов. И чем выше и профессиональнее был специалист, чем больше у него всевозможных связей, тем урон этот будет ощутимее и сложнее будет найти замену. Другого специалиста вы, конечно, найдете, но на это уйдет драгоценное время и возможно, что платить ему (также еще ничего не осуществившему) придется значительно больше.
Второй и третий вариант: ваш ущерб очевиден, вы платите заработную плату (часто повышенную) за способности и навыки специалиста, которые в вашей компании оказываются невостребованными.
Приглядитесь, работодатель, вы всегда в убытке. Устраивает это вас? Если «да», то не читайте дальше и советую выкинуть мою книгу. Если же «нет», вы задумались, тогда читайте дальше.
Итак, чтобы не быть всегда в убытке, необходимо повышать свою привлекательность, как работодателя или, иными словами, формировать свой собственный HR-бренд.
Сейчас появилось достаточно много публикаций на тему HR-брендинга, суть которых (как и говорилось мной чуть выше) в том, что HR-брендинг - это формирование положительного имиджа работодателя. С чем автор, конечно согласен, однако такая постановка вопроса кажется ему немного узковатой. Попытаемся дать более развернутое и широкое определение данного термина.
HR-брендинг - это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли.
Рассмотрим данное определение по частям.
HR-брендинг - это комплекс целенаправленных мероприятий … На самом деле это должна быть система взаимосвязанных мероприятий по повышению заинтересованности соискателя в услугах предоставления рабочего места в вашей компании. Здесь нас поджидает первое принципиальное отличие от товарных рынков и рынков оказания услуг. Стандартно, что потребитель товара или услуги платит определенную цену поставщику (производителю). В данной ситуации все сложнее, но попробуем разобраться. «Потребителем» в данном случае будет соискатель работы, его мы должны и обязаны привлечь к нам на работу. И если в товарном рынке большее значение имеет количество покупателей (товаров и услуг) нежели качество этих покупателей, то в нашей борьбе на рынке труда большую актуальность приобретает скорее качество (профессионализм, квалификация, образование), нежели количество. Кроме того, этот качественный показатель, преобразуясь в добавленную стоимость, которую генерирует работник, становится ценой, которую платит работодателю сотрудник. «Производителем» услуги по предоставлению рабочего места при этом является работодатель, который кроме предоставления услуги как таковой (затраты на организацию рабочего места, производственного процесса и т.д), еще и выплачивает заработную плату работнику. В итоге, чтобы «услуга продавалась» с эффектом для ее производителя (работодателя), необходимо, чтобы добавленная стоимость, генерируемая работником, была выше затрат на «производство услуги». Согласитесь - достаточно сложно для понимания и отнюдь не бесспорно. Наверно, в этом то и заключается первопричина торможения в развитии HR-процессов в компании и в частности HR-брендинга. Ведь работодатель считает себя не «производителем», а «потребителем», мотивируя это тем, что платит деньги (заработную плату), соответственно считая себя клиентом, а он всегда прав (так учат нас зарубежные профессионалы маркетинга и продаж) и занимают иногда, мягко говоря, не корректную позицию по отношению к персоналу.
На самом деле все сложнее. Автору ближе подход, при котором и работник, и работодатель одновременно является (говоря языком товарного рынка) и производителем услуги, и потребителем. А кто за кого должен бороться диктуется конъюнктурой рынка. Если спрос у предприятий на квалифицированный персонал превышает предложение соискателей, то за персонал должны бороться предприятия с помощью механизмов HR-брендинга. Если наоборот, спрос у соискателей на места работы предприятий превышает предложения работодателей, то за лучшие места трудоустройства будут бороться соискатели с использованием механизмов создания личного бренда или если так можно сказать самобрендинга.
Вернемся к примеру, рассказанному мной выше, когда HR-директор сетует на бестолковость рекламы своей компании как работодателя. Забегая вперед, скажу, что мероприятия по внешнему HR-брендингу дают только кратковременные результаты, да и то не во всех случаях. Иными словами, сразу после рекламных мероприятия к вам могут прибежать сотни соискателей, которые также быстро как прибежали и убегут от вас, увидев компанию изнутри. Бывает и так, что внешние рекламные мерпориятия не приносят вообще никакого результата. Это происходит тогда, когда ваш рекламный посыл потенциального соискателя не заинтересовал (например, из-за низкого уровня оплаты труда) или, что страшнее, случай, когда ваша компания сильно испортила мнение о себе на рынке труда.
HR-брендинг - …по формированию положительного имиджа работодателя… «Зачем нам положительный имидж?» - спросят многие руководители старой (90-х годов) закалки. Мы серьезное промышленное предприятие нам не до всякого баловства! «Персонал мы привлекаем к себе «бегущей строкой по телевизору», а увольняются… ну так что же? Найдем новых!» Приведу пока лишь один, самый важный с точки зрения бизнеса аргумент - финансовый. Попробуйте оценить (хотя бы примерно) экономический ущерб от ведения такой хозяйственной деятельности.
В убытке:
1. Ущерб от невыполнения производственной программы готовой продукции в связи с отсутствием обученного (а иногда и просто отсутствием) персонала.
2. Повышенные затраты на ремонтное обслуживание, вызванные неквалифицированными действиями обслуживающего персонала.
3. Ущерб от низкой производительности труда персонала.
4. Затраты на постоянный подбор «утекающих» кадров.
5. Затраты на подготовку, обучение, повышение квалификации постоянно «утекающих» кадров. Данная проблема особенно актуальна по профессиям, обучение по которым определено законодательно (т.е. без соответствующего обучения работодатель не имеет права сотрудника допускать к работе). Конечно, российская практика хозяйствования часто говорит об искренней любви некоторых руководителей все же поиграть в непонятные игры с законодательством. Однако это уже немного другая тема разговора. Личный опыт автора показывает, что надо все-таки руководствоваться принципом: «Требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены! С законом лучше не шутить!»
А что в прибыли? Экономия на персонале: на его заработной плате, спецодежде, молоке, льготных путевках, оборудовании достойных рабочих мест и, конечно же, на мероприятиях по HR-брендингу.
Посчитайте, собственники, что для вас выгоднее, попробуйте, посмотрите! Или можете поверить автору на слово, он считал. Выгоднее иметь стабильный коллектив, выгоднее заботиться о персонале и при этом жестко требовать от него выполнение своих должностных и функциональных обязанностей, выгоднее сформировать на рынке труда HR-бренд своей компании, чтобы в случае увольнения сотрудника с любой позиции стояла очередь из самых лучших, выгоднее за счет того же брендинга постоянно искать самых лучших, вместо лучших, которые уже работают на вас. Не верите? Так посчитайте, это ваши же деньги! Одни только убытки от срыва производственной программы в большинстве случаев покроют весь ваш мнимый экономический эффект.
HR-брендинг - …с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли. В данной части определения хочется уточнить. Процесс поиска и подбора персонала должен быть постоянным! Профессиональный рекрутер не имеет право успокоиться в тот момент, когда все вакансии заняты. Точнее он то успокоится может, а вот вы как собственник или первый руководитель на это право не имеет. Почему? Вы же понимаете, что без постоянного обновления своей продукции и товарных брендов очень скоро вы скатитесь с рынка. Точно также и на рынке труда в вашей компании должны быть лучшие на всех позициях. В идеале, однажды набрав самых лучших, мы надеемся на то, что эти самые, самыми и останутся. Для этого их необходимо развивать, обучать, мотивировать. Иногда так оно и получается. Но чаще бывает не так. Бывает, что специалист не оправдал надежд и нужна замена. При этом он работает - средненько, звезд с небес не хватает, сильных результатов не показывает, но и принципиальных провалов в его работе нет. Что тогда? Рекрутер должен искать и искать постоянно! Также как и отдел обучения и развития персонала должен постоянно учить и развивать. Другой вариант, когда сотрудник «сработался», «перерос» организацию и должность, «взгляд у него замылился». Тогда тоже нужна замена и не какая-нибудь, а лучшая, более профессиональная, креативная и т.д.
Вообще HR-брендинг это вершина «айсберга», название которому ваша компания. Проведя аналогию с товарными брендами, следует отметить, что если в профессионально сделанную упаковку с нанесенным на ней супер-раскрученным брендом поместить нечто плохое и совершенно не отвечающее написанному на упаковке, то не одна профессиональная рекламная компания вам не поможет. Потребитель такой товар несоответствующего качества покупать просто не будет! Проведя аналогию с HR-брендингом, отметим, что в данном случае «качество товара» - это качество внутрикорпоративных HR-процессов.
Так что, уважаемые господа, чудес не бывает! Будьте так добры сначала отладьте свои внутренние HR-процессы, а уже потом будем говорить о HR-бренде, как таковом. В качестве примера хочется привести одну поучительную историю, свидетелем и непосредственным участником которой был автор.
Итак, дело происходило на небольшом промышленном предприятии ООО «Строй-ЖБИ», которое производит железобетонные изделия. Численность предприятия составляла 210 человек, из них ИТР 25 чел, рабочих 185 чел. Проблема выражалась в том, что катастрофически не хватало рабочего персонала, что было вызвано его высокой текучестью. Например, по рабочим она достигала 80% в год, что вызывало определенные сложности в обеспечении нормального производственного процесса. Состав бригад был полностью не укомплектован, кроме того, персонал часто просто не выходил на работу: кто-то запил, кто-то просто решил себе устроить выходной и т.д. Проблема еще усугублялась и тем, что до понимания руководства истинные причины отсутствия рабочего персонала как-то не доходили. Это выражалось в следующей формулировке своего мнения собствеником: «Меня не волнует, сколько человек уволилось и по каким причинам! Отдел кадров, дай новый рабочий персонал!»
Отдел кадров, представленный 1 инспектором советского производства с таким объемом задач в полном объеме не справлялся. Проблема тянулась из года в год, имидж на рынке труда данной организации был испорчен окончательно. Тогда в «светлую» голову собственника пришла мысль, вычитанная из какой-то литературы по управлению персоналом и показавшаяся ему спасительной - «Надо срочно заняться HR-брендингом!» Понимая при этом под HR-брендингом по своей сути только внешний рекламный посыл, была проведена масштабная и дорогостоящая рекламная компания перспектив и радостей работы в ООО «Строй-ЖБИ». Еще раз подчеркну, что средства были затрачены немалые! В результате новый рабочий персонал на радость собственника «потек» практически рекой. Пришли и новые люди, никогда не работающие на данном предприятии и уже работавшие, поверившие в то, что все стало так замечательно, как было показано в телевизионном рекламном ролике. При этом вновь прибывшие соискатели, узнав, что заработная плата была повышена и составляет выше среднерыночного уровня, с радостью трудоустраивались на предприятие. Однако, первопричины массовых увольнений никем выявлены не были, и они дали о себе знать достаточно скоро.
Компания прожила практически без бед с рабочим персоналом 1 год. Дальше все вернулось к тому состоянию, каким было раньше. Рабочие разбежались, и набрать необходимое количество не получалось. Собственник принимает уже проверенное, как ему кажется, решение повторения внешней PR-HR-компании. Опять потрачены значительные средства, но результат оказался практически нулевым. Причина в том, что «купившись» один раз на рекламу, второй раз уже никто не поверил в лучшего работодателя - ООО «Строй-ЖБИ». Это еще раз уверенно доказывает, что нельзя проводить мероприятия по внешнему HR-брендингу без отладки внутренних HR-процессов, без внутреннего HR-брендинга.
Итак, что было сделано в первую очередь. Сначала мы разобрались и установили причины столь высокой текучести персонала. В качестве причин обуславливающих не желание рабочих продолжать работу на данном предприятии и приводившим к массовым увольнениям, в ходе проведенного анализа было выявлено следующее:
1) отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания;
2) отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду;
3) определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;
4) не высокий уровень оплаты труда по сравнению с среднерыночной;
5) сдельная система оплаты труда с учетом неравномерности загрузки основных производственных фондов, которая обусловлена отсутствием постоянного спроса на продукцию, приводила к нерегулярности выплаты заработной платы. Однако, стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, наоборот, его экономическая эффективность была обусловлена периодическим наличием крупных заказов. В те моменты, когда очередной заказ был выполнен, оборудование остановлено, выплата заработной платы прекращена, и происходили массовые увольнения рабочих. И наоборот, при получении крупного заказа, осуществлялся массовый набор.
6) сдельная система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительный фонд заработной платы, высвобождаемый наличием вакансий, распределялся между остальными работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступивших работников. Это было обусловлено тем, что потери в заработной плате от недовыполнения плана с лихвой компенсировались дополнительным распределяемым фондом, образованным наличием вакансий.
7) вследствие отсутствия достаточных профессиональных навыков у рабочих, руководителям подразделений в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции и решения других производственных вопросов приходилось использовать так называемый административный ресурс (или попросту крик и мат).
Анализ данных причин, основанный на анкетных опросах персонала, позволил составить следующее распределение причин увольнения рабочих:
На первом месте - неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7.
На втором месте - нестабильность выплаты заработной платы, причина 5.
На третьем месте - отсутствие бытовых помещений и невыдача спецодежды, причина 1,2.
На четвертом месте - удаленность от транспортных сетей города и отсутствие вахтового автобуса, причина 3.
При этом невысокий уровень оплаты труда в данном распределении попал на последнее, пятое место, что противоречило убеждению руководства предприятия. Об основной причине увольнения работников. На самом деле средний уровень заработной платы рабочих на данном предприятии, с одной стороны, соответствовал среднему уровню оплаты труда в данном регионе, а с другой, был выше фактического прожиточного минимума данного города.
Мы не будем здесь подробно рассказывать, как мы боролись с данной ситуацией дальше. Этому вопросу будут посвящены отдельные главы книги. Скажем только, что нами были сначала ликвидированы все выявленные причины неудовлетворенности персоналом своим местом работы, потом выстроены или откорректированы все внутренние HR-процессы. Иными словами, сначала был создан продукт, который можно было назвать: «Лучший работодатель!» или по крайней мере «Кандидат в лучшие!», а уже затем был организован внешний PR-HR. В итоге компания не только перестала испытывать постоянные трудности с рабочим персоналом, у дверей отдела кадров постоянно стояла очередь из желающих работать в данной компании, причем люди приходили устраиваться на работу и значительно позже окончания рекламной компании, которая в данном случае была лишь толчком к распространению положительной информации о работодателе. А за ним «покатилась» более эффективная, долгосрочная и, главное, бесплатная молва персонала о том, какое удовольствие трудиться в ООО «Строй-ЖБИ».
Вот мы с вами и подошли к заключению и определились, что положительный имидж работодателя на рынке труда формировать надо и HR-брендингу быть!
© Мансуров Р.Е. , 2011 г.© Публикуется с любезного разрешения автора
На современном рынке труда сложилась противоречивая ситуация: с одной стороны, все больше молодых людей получают высшее образование, заканчивая, в том числе престижные ВУЗы страны, с другой стороны, работодатели отмечают недостаток высококвалифицированной рабочей силы. Все организации, с прогрессивной системой управления персоналом, вступили в гонку (борьбу) за таланты. Менеджеры по персоналу и руководители отмечают, что именно компетентный персонал способствует развитию организации и продвижению ее в конкурентной среде. Поэтому одной из приоритетных задач организации является привлечение и удержание таких специалистов. Задача команды из руководителей и сотрудников служб по работе с персоналом сделать так, чтобы при выборе места работы соискатель даже не рассматривал другие варианты, а те сотрудники, которые уже работают в организации, считали ее самым престижным и лучшим местом работы, не задумываясь о смене работодателя.
Практики в области управления персоналом доказали, что одним их важных направлений в работе современных организаций является HR-брендинг
Это мощный стратегический инструмент, который помогает эффективному управлению персоналом в том числе нанимать высококвалифицированных специалистов, не тратя на процесс найма огромные суммы денег и не оставляя вакантную должность свободной надолго, так как кандидаты сами придут в организацию, зная, что их будут ценить и создавать все условия для продуктивной работы. организации помогает задавать некий уровень требований и стандартов к профессиональным навыкам сотрудников организации и будущим кандидатам, позволяя до стадии собеседования отсеять неквалифицированных специалистов.
Все больше российских организаций признают HR-брендинг – мощным инструментом, способным вывести организацию на новый уровень и открыть новые возможности для ее развития.
Можно сказать, что HR-брендинг – это комплексная работа организации по созданию конкурентных преимуществ во всех направлениям кадровой политики, с целью привлечения талантливых, нацеленных на развитие специалистов
Работу по данному проекту должны осуществлять не только сотрудники отдела по работе с персоналом, но и подразделения маркетинга, связей с общественностью, директор организации и все руководители. Работа по созданию HR-бренда требует знаний в области маркетинга и PR, так как HR-бренд надо не только создать, но и грамотно преподносить, внедрять и продвигать на протяжении всего срока существования организации не только во внутренней, но также и во внешней среде.
Наличие в организации практики HR-брендинга, дает следующие преимущества:
Подбор: снижение финансовых и временных издержек на привлечение потенциальных сотрудников, увеличение количества претендентов на одно вакантное место, увеличение кандидатов с необходимыми для организации качественными характеристиками и уменьшение количества неподходящих организации кандидатов.
Адаптация: снижение уровня социально-психологического напряжения в процессе адаптации нового сотрудника, что способствует снижению вероятности его ухода в период испытательного срока или после него, также способствует уменьшению периода адаптации.
Мотивация: возможность снизить денежные затраты на материальное мотивирование, а так же не удерживать персонал только за счет высокого уровня заработной платы; повышение уровня мотивации персонала; повышение уровня лояльности персонал.
Оценка: процесс оценки принимается сотрудниками без сопротивления; процент сотрудников, получивших нежелаемые результаты, снижается до минимума, негативные результаты оценки воспринимаются как проблемные зоны, над которыми надо работать и организация в этом поможет.
Обучение: процесс обучения воспринимается не как обязанность, а как возможность развиваться; обучение становится прозрачным и открытым, а обратная связь после обучения более продуктивной.
Кадровый резерв: формирование кадрового резерва быстрое закрытие вакантной должности квалифицированным специалистом.
- В результате эффект от HR-брендинга в масштабах организации проявляется следующим образом: привлечение талантливых и замотивированных на успешную работу кандидатов
- повышение качества работы
- снижение количества брака
- увеличение темпов развития организации.
Одними из проблем HR-брендинга являются: время, необходимое на формирование и внедрение проекта с получением первого результата – не менее года; весомые финансовые затраты, связанные с модернизацией и перестройкой многих кадровых процессов, а также отсутствие сотрудников, компетентных в области продвижения HR-бренда.
